Mehrwert oder Mehrarbeit? – Eine Studie zur Zufriedenheit von Projektbeteiligten mit externer Bauherrnvertretung

Externe Bauherrnvertreter übernehmen im Auftrag des Bauherrn zentrale Aufgaben im Projektma-nagement und prägen maßgeblich den Projekterfolg eines Bauvorhabens. Ihre Rolle wird in der Pra-xis jedoch ambivalent wahrgenommen: Zwischen geschätzter Unterstützung und Ablehnung als bürokratische Belastung. Ziel dieses Beitrags ist es daher diese widersprüchlichen Wahrnehmungen systematisch zu untersuchen und besser zu verstehen, wie Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit in der Zusammenarbeit mit externen Bauherrnvertretern entsteht. Hierfür wurden in einem qualitativ-explorativen Studiendesign 31 halbstandardisierte Experteninterviews mit 17 Bauherren, 14 Planern bzw. ... mehrBauausführenden durchgeführt, transkribiert und inhaltsanalytisch ausgewertet. Dabei erfolgte eine Zuordnung der Aussagen in ein Zufriedenheitsspektrum sowie die Identifikation von 14 zentralen Ursachen bzw. Erwartungen, deren Erfüllung bzw. Nichterfüllung maßgeblich die Bewertung der Zusammenarbeit beeinflusst. Die Ergebnisse der Studie zeigen dabei auf: Zufriedenheit mit externer Projektsteuerung ist keineswegs selbstverständlich. Sie hängt stark von der Kompetenz der han-delnden Personen, der Art der Interaktion im Projektalltag sowie vom Zuschnitt der beauftragten Leistungen bzw. dem vertraglichen Rahmen ab. Besonders häufig genannt wurde, dass zwischen-menschliche und technische Kompetenz, pragmatische Arbeitsweise, Kommunikationsfähigkeit und proaktive Steuerung einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung der externen Bauherrnvertretung haben. Gleichzeitig zeigt sich, dass viele dieser Kompetenzen auch als selbstverständlich vorausge-setzt werden – ihre Nichterfüllung führt zu Unzufriedenheit, ihre Erfüllung hingegen kaum zu expli-ziter Anerkennung. Systemische Herausforderungen ergeben sich diesbezüglich aus der nicht im-mer messbaren Leistungserbringung im Projektmanagement sowie aus standardisierten Leistungs-bildern, die nicht immer passgenau auf die projektspezifischen Bedürfnisse abgestimmt sind. Für die Praxis ergeben sich aus all diesen Erkenntnissen klare Handlungsempfehlungen: Externe Bau-herrnvertretung muss als laterale Führungsrolle verstanden und entsprechend qualifiziert werden. Eine präzise Auftragsklärung, die Berücksichtigung weicher Faktoren sowie eine entsprechende Projektkultur sind zentrale Voraussetzungen, um die Mehrwerte dieser Rolle auszuschöpfen und das Risiko von Akzeptanzproblemen und damit der fehlenden Wirksamkeit des Handelns im Projekt zu minimieren.

External project owner representatives (client representatives) assume key project management responsibilities on behalf of the client and have a significant impact on the overall success of a construction project. In practice, however, their role is perceived ambivalently - ranging from being valued as essential support to being dismissed as a bureaucratic burden. The aim of this paper is therefore to systematically examine these conflicting perceptions and to better understand how satisfaction or dissatisfaction in the collaboration with external client representatives arises.
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To this end, 31 semi-structured expert interviews were conducted with 17 clients and 14 planners or contractors within a qualitative-exploratory research design. The interviews were transcribed and analyzed using qualitative content analysis. Statements were classified along a satisfaction spectrum, and 14 key causes or expectations were identified whose fulfillment or non-fulfillment decisively influence the assessment of the collaboration.
The study’s findings show that satisfaction with external project management is by no means self-evident. It strongly depends on the competence of the involved individuals, the nature of day-to-day project interactions, and the scope and contractual framework of the commissioned services. Respondents most frequently emphasized that interpersonal and technical competence, a pragmatic working style, communication skills, and proactive management greatly affect the perception of external client representatives. At the same time, many of these competencies are taken for granted-meaning that their absence leads to dissatisfaction, while their presence rarely results in explicit appreciation.
Systemic challenges arise from the often non-measurable nature of project management services as well as from standardized service specifications that are not always tailored to the specific needs of individual projects.
For practice, the findings yield clear recommendations: external client representation must be understood and developed as a form of lateral leadership. A precise definition of scope, the consideration of soft factors, and a suitable project culture are essential prerequisites for realizing the added value of this role and minimizing the risk of acceptance issues - and thus the lack of effectiveness - in project execution.